企业运营流程的可见性作为影响企业的运营方式和管理方式的重要因素之一,是指()。

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影响企业组织结构设计的主要因素
企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素：
一、战略
在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
二、外部环境
外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。
三、技术
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
四、企业规模与企业所处的发展阶段
企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。

组织结构设计与调整咨询案例—某工程公司的组织结构调整案例
[项目背景]:
公司创建于1962年，是中国冶金行业重点设计研究院之一，中国冶金建设集团公司成员单位，中国国际工程咨询公司成员单位，国际甲级设计研究院。现有员工总数约3000人，其中各类技术人员占总人数的85％左右。公司是在原钢铁设计院的基础上改制成立的，改制后的公司是股权多元化、运作市场化的规范的法人实体，公司剥离了原钢铁设计院的非主营业务，继承了原钢铁设计院的技术优势、资质优势、人才优势，为下一步的发展打下了坚实的基础。
[客户问题所在]：作为国有中型企业，公司的各项改革不断向纵深发展。原来组织结构是在设计院基础上形成的，保留原国营企业的成份，随着市场竞争日益激烈，改制后的公司制运行使企业的运作与管理模式发生深刻变化。如何根据公司发展战略规划的要求，通过组织结构的调整，进一步提高组织能力，调动员工的积极性、主动性和创造性，保持企业的持续稳定地发展是当前所面临的非常紧迫的问题。
[解决思路与方案]：围绕这一课题，对公司组织结构的现状进行了系统的诊断。按照现代组织设计理论的思路，即结构本身设计和运行制度设计，具体如下图所示，进行了以下几个方面的工作。
一、确定了组织机构需解决的问题
（1） 确定了新组织机构调整的思路
要求在组织运转上实现分层管理、授权管理、分工协作、权责清晰、标准规范，以达到以下基本目标：1、有利于强化责任，确保公司经营目标和发展战略的实现；2、有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化；3、有利于提高横向协作的效率，降低管理成本；4、有利于信息的交流与传递的顺畅；5、有利于培养和积累公司的核心能力。
（2） 确定了新组织机构调整的原则
从符合公司的客观实际出发，遵循“前瞻性”和“可操作性”并举的原则，统一策划，分步实施，逐步到位，建立以客户为导向，高效运作、规范化、专业化的组织管理体系。确定了适应性原则、层次化原则、专业化原则、责任清晰原则、权责对等原则、竞争力原则、协调一致原则。
（3） 新组织需解决的问题
公司新组织机构需解决的问题总结如下：1、进一步提高市场运作能力；2、进一步提高公司整体计划管理水平；3、进一步提高整体运作效率；4、进一步加强各部门的沟通；5、进一步提高公司项目管理能力；6、进一步提高员工的积极性
通过上述问题的解决，达到以满足客户为导向、降低内部消耗、提高组织运作效率的目的。
二、组织结构调整后的架构图
经过对可能采用三种方式的组织图进行分析总结，建议组织机构以矩阵型管理为主要形式。新组织机构调整的基本思路如下：
（1） 总体架构：以矩阵式为主，有限事业部为辅；
（2） 关键职能：从设计项目管理向总承包项目管理发展；
（3） 流程管理：加强以项目经理为主的项目管理；
（4） 业务发展：设计管理为基础、总承包管理为核心、重点培育环保/成套设备/自动化/国际工程等业务；
（5） 部门协调：部门之间的信息和业务交流最小化；
（6） 资源管理：以现有资源、人员为主进行调整。
三、确定确定了关键流程
从行业价值链出发，公司存在总承包工程、设计项目、设备提供、环境保护、工业炉、民用建筑等几种类型的价值链，根据公司战略发展需要，公司的关键性的价值链是总承包工程和设计工程两条价值链。下面列出公司组织调整后部分关键流程名称：1、工程分解流程；2、项目技术交底管理流程；3、经营管理流程；4、采购合同管理流程；5、经营责任管理流程；6、项目组建管理流程；7、现场客户服务流程；8、项目内部协调流程；9、总承包工程项目进度管理流程；10、设计项目进度管理流程；11、设计项目工作量分配管理流程；12、总承包项目计划实施流程；13、总承包项目成本管理流程；14、设计项目成本管理流程；15、薪酬管理流程；16、绩效考核管理流程。
四、清理和编写了适合新组织架构的管理制度
为了组织机构运转更加有效，应组织一定人力制定体系性的管理制度。体系性的管理制度包括业务层面管理体系制度和公司层面管理体系制度。
五、进行了高层职责的划分
进行了高层职责的重新划分，并编写了高层职位说明书。
六、编写了部门职责说明书
在部门确定的基础上，编写了部门职位说明。旧的部门说明书重新进行了梳理，新部门的职位说明书进行了重新编写，进一步完善组织结构的功能。
[实施与推进]：
在组织结构调整后，进行了全员竞聘上岗活动，确立了“能上能下”人员管理机制，使全体员工进一步认识到公司领导改革的决心，在员工中产生了巨大的震动。
[实施效果]：组织结构调整及进行全员竞聘上岗活动后，员工的积极性更高了

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