(    )是指整个企业共同努力,通过引进新的管理体制和公司文化,大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出顾客的期望要求的一系列管理措施。

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1、自主形组织设计
　　人力资源管理模式主张给予雇员更多的决定权，提供富于变化的而不是高度专业化的工作，使员工具有广泛的技能。根据马斯洛需求层次理论，最高层次的需求是自我实现的需求。与之相适应，管理方普遍采用工作生活质量计划。工作生活质量计划的核心是工作再设计，包括工作扩大化、工作轮换、工作丰富化、自主性工作团队。
　　（1）工作扩大化，指通过一项工作包括任务和职责，并减少工作循环重复的频率，扩大工作范围，增加工作的多样性。
　　（2）工作轮换，这一工作设计方法使员工的活动多样化，从而避免产生厌倦感。其中包括纵向轮换：指生职或降职；横向轮换：可以有计划地通过制定、实施培训规划，让员工在一个岗位上工作两三个月，然后再换到另一岗位，一次作为培训手段。
　　（3）工作丰富化，通过增加工作深度，将组织中纵向的工作职能合并成一个职位，从而使员工拥有更大的自主权。它允许员工自定工作进度，并在不断的自我修订和自我评估过程中完成一项完整的工作任务，以增强员工的独立性和责任感。
　　（4）自主性工作团队，大体分为两种类型，综合性工作团队和自我管理的工作团队。在综合性工作团队中，一系列任务被分派给一个小组，小组再把任务分派给每个成员，并在需要时在成员间轮换工作。与综合性工作团队相比，自我干练的工作团队有权自主决定工作分派、工间休息和质量检验方法等，甚至可以挑选自己的成员，并让其成员相互评价工作成绩。自我管理的工作团队具有以下特征：（1）团队对一项相对完整的工作负责；（2）团队成员都具有多种与任务相关的技能；（3）团队以全体一致的决策方式决定工作方法，安排工作进程，以及为团队成员分配不同的工作任务；（4）团队绩效作为一个整体是报酬和反馈的依据。
　　2、雇员参与计划
　　雇员参与计划,这一术语首次出现在1979年福特公司与汽车工人联合会签订的一份协议中，标志着管理思想发展到了一个新的阶段。雇员参与计划的指导思想是，如果劳资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。因为如果雇员能够进行一定程度的自我管理，那么监督者与雇员之间的界限会变得模糊。这样，雇员在工作中参与得越多，工作就完成得越好。
　　雇员参与计划可以采用多种形式，主要包括质量圈、劳资联合委员会遗迹主要在欧洲国家实行的共同管理计划。
　　质量圈。质量圈一般是由通过共同工作来生产某一特定部件或提供某一特定服务的工作人员资源组成的工作小组，每周在工作日之前或之后开一次会讨论生产问题并找出解决办法。质量圈讨论的问题包括工作设计、任务分配、工作进度、产品质量、生产工具成本、生产率、安全卫生、员工士气等各个方面。
　　劳资联合委员会。劳资联合委员会由工会代表与管理方代表共同组成，双方人数相等。醉常见的劳资联合委员会是根据法律要求成立的企业安全卫生委员会。劳资联合委员会还被用于处理一些特殊问题，例如，引进新技术、员工培训与开发、奖惩条例、提高企业生产率等。近年来，劳资联合委员会最关心的两个问题是如何提高企业生产率和如何营造和谐的劳动关系。从理论上讲，建立劳资联合委员会，使雇员有机会参与决策的制定过程而不是被动地接受管理，这种双赢结果有助于培养雇员的献身精神。
　　3、人事与就业政策
　　职务的重新设计与雇员参与计划旨在满足雇员的内在需求，因而更多地考虑工作内容与决策过程。而人事与就业政策旨在满足雇员的外在需求，以提高他们的忠诚度和献身精神，使雇员比以往任何时候都能得到更公平的待遇。
　　（1）内部公平制度，这是非工会化企业的一项正式制度安排，使雇员在受到不工整待遇时能够表达不满。与工会申诉制度不同，它是由管理方而不是合法的第三方仲裁者来实施的。
　　（2）薪酬体系，雇主提供至少不低于同行业其他雇主的薪酬与福利标准。为了体现劳资平等，雇员也开始领取薪金而不再被支付小时工资。此外，管理方还推出利润分享计划、雇员持股计划。
　　（3）全面质量管理，它是指整个企业共同努力来满足顾客的需要并经常性地超出顾客的期望要求，通过引进新的管理体制和企业文化来大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素。它有三个主要特征：一是降低组织的纵向变异，通过拓宽管理跨度和实现组织扁平化，管理者得以减少管理费用开支，增进组织的纵向沟通，而全面质量管理活动的开展促进了工作的丰富化和跨专业职能界限的工作团队的更多使用；三是强调分权化的决策，职权与职责尽可能向下委授，并尽量接近顾客，因为，全面质量管理能否成功最终取决于对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应的能力。
　　目前，国际上主要有两个奖项授予那些能够建立高度民主有效的质量改善计划的企业。一个是日本科学家和工程师联合会授予的戴明质量奖，另一个是美国过会于1987年设立的马尔科姆•鲍德里国家指令奖。

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