(    )是平衡记分卡法设计流程的首要环节。

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1.建立完善的战略绩效管理体系。完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。
　　组织层面的战略绩效管理流程：

　　一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程：
　　第一, 每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。
　　第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。
　　第三，每年8-9月完成部门战略图开发。
　　第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。
　　第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。
　　第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。

　　员工个体层面的绩效管理
　　员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：
　　第一，定目标。设定月度或者年度的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质量完成。
　　第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。
　　第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。
　　第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。
　　要点提示
　　员工个体层面的绩效管理步骤：
　　① 定目标；
　　② 跟踪指导；
　　③ 考核；
　　④ 薪酬激励。

　　2.设立组织架构推动平衡计分卡的发展
　　平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会。
　　人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。
　　职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面： 第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。
　　第二，设定公司中层以上干部年度、季度、月度的绩效目标。
　　第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。
　　第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。

　　合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能
　　战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数时候，也需要两部门高度协同和配合。

　　战略管理渗透到每个员工的日常工作中
　　战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手：
　　第一，部门的管理者要学会给下属定目标。
　　第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考核结果和薪酬的建议。
　　3.规范数据处理传递的流程
　　公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。
　　考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

　　数据收集涉及数据处理、数据提供、数据需求三个部门，分为六个流程： 第一，数据处理部门（计划管理部门或者是人力资源部门）根据《指标解释表》填写《指标数据信息核对表》，供计划管理部门或者数据处理部门做内控用。《指标解释表》有五个基本信息：指标的名称、数据、数据频度、数据提供部门和数据需求部门。
　　第二，数据处理部门根据《指标数据信息核对表》发放、要求数据提供部门填写《指标数据收集表》。
　　第三，数据提供部门根据要求填写《指标数据收集表》。
　　第四，数据处理部门再进行数据审核，主要通过抽检的方式进行审核。
　　第五，数据处理部门根据《指标数据信息收集表》填写、发放《指标数据提供表》。 第六，数据需求部门最后进行绩效考核流程。
　　平衡计分卡和绩效管理体系的实施，需要一些主客观的支持条件，其中信息化的支持是平衡计分卡实施的重要的先决条件。

　　4.指标以及计划的追踪
　　平衡计分卡绩效管理系统中，有四种常规的绩效指导和反馈方法。

　　日常绩效指导和反馈
　　针对不同类别的员工下属，上级要采取不同的绩效指导和反馈方法：
　　第一，对刚刚具备基本认知背景的员工，采取“红外线扫描”方式，把做事的步骤，分成逐步的方式，对业绩进行动态指导。
　　第二，对在岗位有多年认知经验，且绩效表现卓越的员工采取“绩效指导”的方式，设定目标，要求结果。 第三，对岗位经验丰富，某些关键事情和环节容易出错的员工，采取“介入”的指导方式，做关键节点的控制。

　　战略绩效管理质询会议
　　战略绩效管理质询会议包括两方面的任务，一是进行会议体系的规划，二是进行绩效会议的内容安排。
　　绩效会议体系。绩效会议体系分为三层：
　　第一层级，公司级的战略和绩效追踪会议。发约人是公司的最高领导总经理或副总经理，受约人是部门的负责人，组织者是计划管理部门或人力资源部门，以季度或月度为周期。
　　第二层级，部门级的会议体系。发约人是部门负责人，受约人是各级主管或者是员工，组织者是部长，至少以月度为周期。
　　第三层级，为主管级的或者单组级会议。发约人是主管或者班组长，受约人是部门内部的员工，组织者是主管或者是班组长，以周为周期。
　　绩效会议的内容安排。集团型企业的战略绩效管理会议召开分为四个操作步骤。如图2所示：

　　第一步，经济运行分析报告，由战略管理部门进行公司经济运行分析的通报。
　　第二步，战略绩效述职报告，部分的部门负责人或者是分子公司的负责人进行季度的绩效述职。述职报告要做成表格的形式，主要记载信息指标的名称，目标值，实际值，差异原因分析与改进措施。述职的内容是目标完成情况。为了节约战略绩效管理会议的时间，述职报告采取抽检述职的方式。
　　第三步，战略绩效的质询环节，包括定量指标KPI指标和定性指标计划类的指标。 第四步，对一些任务类的指标采取合议评分的形式形成会议纪要。重点是做平衡计分卡绩效和目标的追踪，分析差异的原因，并不旨在解决问题。

　　平衡计分卡的报告系统
　　各级主管可以通过平衡计分卡的报告系统，对下属单位的绩效进行动态的指导和反馈。平衡计分卡报告系统，包括四个要素单元：
　　第一，公司战略地图报告。集团公司的总裁通过战略地图的报告系统监控每一个战略目
　　个人绩效分数是指每个员工考核指标的得分乘以权重，最后加权平均所得出的分数。个人综合绩效分数等于个人绩效分数乘以70%，再加上部门的绩效分数乘以30%。同理组织层面的绩效评价也可以采取这种方式。计算出分数，确认绩效等级后，跟薪酬奖金进行挂钩。挂钩的方法包括层差法、正态分布法、计算公式法。

　　层差法
　　把绩效等级假设分为A、B、C、D四个等级，按百分制计算，根据分值来确定绩效等级。
　　正态分布
　　正态分布是指把部门绩效的结果和优秀员工人数的比率进行结合。理论原理是：一个当期业绩优秀部门的优秀员工人数比率，超过最差部门员工的人数比率。正态分布法规定内部员工的平均得分不能够超过部门经理的当期绩效得分。公司也可根据实际情况对此种方法进行相应调整、组合运用。

　　计算公式法
　　算出部门的平均分值，计算每一个部门所占平均值的百分比，按百分比与工资挂钩。部门内部的奖金分布可以同样操作。按百分比与工资挂钩有利于薪资总额的控制。
　　7.绩效申诉的处理方法
　　绩效申诉的处理涉及到两个核心问题，申诉处理的流程和原则：

　　申诉处理的流程
　　坚持间接上级申诉原则，被考核人认为直属上级评价不公平时，可以越级向直属上级进行申诉。平衡计分卡和绩效制度规定直属上级在五个工作日之内，即使不处理也务必要回应。

　　申诉的原则
　　第一，坚持书面申诉，不接受口头申诉，必须填写绩效申诉表格、表单。
　　第二，确保管理的权威性。原则上要维护管理者的管理权威性。如果下属员工能很随意越级向间接上级进行申诉，直接上级的权威受到损害，最后将没有办法管理部门事务。
　　8.建立战略绩效管理保障制度
　　为确保战略绩效管理的正常运作，需要建立组织纪律保障。针对否定指标和在考核中破坏平衡计分卡和绩效管理制度的人员，要设立严格的处理制度和方法，决不能姑息纵容。

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