他择品的概念要比替代品更广,形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务,属于替代品,而他择品还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务,所以选项A错误。
路径一:审视他择产业
替代品:形式不同但功能或核心效用相同
他择品:还包括功能和形式都不同,但目的却相同的产品或服务。
例:美国某航空,让顾客花商业航空的成本,得到私人飞机的便利。
路径二:跨越战略群体
红海:受制广为接受的战略集团概念(例如豪华车、经济型车、家庭车),并努力在集团中技压群雄。
蓝海:突破狭窄视野,搞清楚什么因素决定顾客选择。
例:曲线美健身俱乐部专为女性服务,剔除奢华设施,小型化社区布点,会员依次使用一组器械,每周三次,每次半小时完成,每月只需30美元。
路径三:重新界定产业的买方群体
红海:只关注单一买方,不关注最终用户。
蓝海:买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
例:诺和诺德公司是一家胰岛素厂商,将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置,便于病人随身携带使用。
路径四:放眼互补性产品或服务
红海:雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海:互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求,简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
例:北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用,通过使用玻璃纤维车身,提高车价却降低维护成本,创造了与市政府的双赢。
路径五:重设客户的功能性或情感性诉求
红海:接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海:市场调查反馈的往往是产业教育的结果,企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间,如果在情感层竞争,可否去除哪些元素使之功能化?反之亦然。
例:快美发屋针对男性,取消按摩、饮料等情感元素,专注剪发,使理发时间减到10分钟,费用从3000降到1000日元。
路径六:跨越时间(塑造外部潮流)
红海:制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
蓝海:从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值,如何影响商业模式。
例:苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务,提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用(0.99美元/首)。
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